Taistelua ei voiteta yksin

Podcast

Blog

Yrityksen kasvun yksi keskeisiä asioita on työntekijöiden rekrytoinnin onnistuminen. En puhu ainoastaan työntekijöiden houkuttelemisesta tai rekrytointi vaiheesta, vaan kokonaisvaltaisesti siitä, että osaajat löytävät tiensä oikeille paikoille ja saavat sellaisen työn, jossa heidän taidot ja kyvyt kukoistavat, motivaatio säilyy ja heidän tulokset säilyvät kannattavina jatkuvasti. Luulin, että tämä kaikki on kuin sattuman kauppaa, millaisen työntekijän yritys sattuu pelissä nimeltä rekrytointi saamaan ja kuinka sitten työntekijän ja yrityksen maailmat törmäävät ja sattumanvaraisesti siitä syntyy joko kaunista ja tuottavaa tai jotain muuta. Olen oivaltanut, ettei tämän kaiken tarvitse olla sattumaa. Siihen voi vaikuttaa. Työsuhteen voi rakentaa. Suhteen kehitystä voi johtaa. Kuten sanakin ilmaisee, kyseessä on suhde. Se on jokaisen johtajan syytä oppia. Suhteessa ei yleensä voi tehdä yksipuolisesti mitään, suhde ei kestä sellaista, suhdetta on rakennettava ja sitä on vaalittava. No nyt alkaa kuulostamaan avioliitolta. Sitä työsuhde ei ole, mutta se on kuitenkin suhde.

Yksi suhteen edellytyksiä on, että molempien osapuolten on hengitettävä samaa ilmaa. Suhde menestyy silloin kun molemmat voittavat yhtä aikaa, kokevat painetta samoista asioista ja heillä on yhteiset päämäärät ja haasteet. Jos suhteen osapuolet katsovat samaan suuntaan, eivät siis ole vastakkain, silloin suhteessa on hyvä olla. Mitään ei tapahdu toisen osapuolen kustannuksella vaan molempia varten.

Olen luonut itselleni kuusi sääntöä, joita pyrin vaalimaan omalta puoleltani työsuhteissa. Niillä haluan luoda arjen lähtökohtaisesti sellaiseksi, jossa uskon työsuhteen kukoistavan. Kolme ensimmäistä niistä on ehdotonta ja toiset kolme tavoittelemisen arvoisia, jos se on työsuhteen luonteen kannalta mahdollista

Kolme ehdotonta

1.

Tavanomaisesta tekemisestä annetaan hyvää palautetta. Tavanomainen arki pitää meidät elossa, ei pidetä sitä koskaan itsestään selvyytenä. Olen kysynyt kymmeniltä ystäviltäni, mikä motivoi heitä omassa työssään. Kaikkien vastaus liittyy siihen, että saa tehdä selkeästi omaa työtä ja kokee onnistuvansa siinä. Ja miten työntekijä tietää onnistuneensa. Tietenkin siten, että hän saa tekemisestään palautteen. Liian monet johtajat luottavat kuitenkin siihen, että työn tulokset ja kuukausipalkka palkitsevat työntekijän itsestään. Tottakai ne palkitsevat, mutta jos esimiehen ajatukset joutuu arvaamaan ilmeistä, käytöksestä tai rivien välistä, hukkuu kuukausipalkan antama energia ilmapiirin tarkkailuun. Antamaton palaute on siemen huonolle ilmapiirille, mutta annettu palaute puhdistaa ilmaa.

2.

Tieto siitä, että kaikki on mahdollista. Tarkoitan tällä ilmapiiriä, jossa uskalletaan kokeilla, ehdottaa, epäonnistua ja juhlia yhdessä. Kun kaikki on mahdollista ja kaikilla on tieto siitä, silloin jokainen työntekijä on kykeneväinen kehittämään yritystä omalla paikallaan. Innovatiivisuutta, luovuutta ja rohkeutta tarvitaan. Nykyisessä markkinataloudessa ei ole varaa siihen, että joku miettii toisen puolesta. Vanha sanonta on, että ”työ tekijäänsä neuvoo.” Ja jos nämä neuvot valuvat hukkaan siksi, ettei työntekijä koe tulevansa kuulluksi, yritys ei saa arvokasta omaan toimintaansa liittyvää palautetta sieltä missä joka päivä asioita tehdään ja testataan.

3.

Mahdollisuus kirjoittaa sääntöjä. Jokaisessa yhteisössä ja ryhmässä on toimintatapoja ja rutiineja, jotka muodostuvat tahallaan tai tahattomasti yhteisön säännöiksi. Osa säännöistä on lakien asettamia, osa esimiehen sanelemia ja osa kollektiivisen ryhmän synnyttämiä. Osa vain totuttuja tapoja, jotka rutiinien kautta muodostuvat säännöiksi. 

Suuri motivaatioon ja yrityksen menestymiseen vaikuttava asia on, että työntekijällä on kokemus siitä, että hänellä on mahdollisuus vaikuttaa sääntöihin, pyytää muutosta ja saada pyyntöön vastaus. Kuulluksi tullut työntekijä ei ala kapinoimaan tai kostamaan yritykselle, jos hän on tietoinen vallitsevien toimintatapojen syistä. Olen nähnyt liian monta työntekijää entisissä työpaikoissa, jotka tekevät tahallaan väärin, koska suunnitelmissa lukee. Entä jos olisi lupa kyseenalaistaa tai kanava saada syy selville. Teollisuus on täynnä työntekijöitä, jotka tietävät tehokkaamman tavan tuotantoon, mutta eivät kerro sitä, koska joku toi leanin kaavion tehtaan seinälle ennen, kuin kysyi heiltä mitään. Tietoa ei kaiveta palautelaatikolla vaan suhteessa vaikuttavalla kommunikaatiolla.

Kolme tavoittelemisen arvoista

4.

100% tulospalkkaus. Jos sitä ei ole mahdollista jostain syystä toteuttaa, sitten tavoitellaan jonkin tasoista ratkaisua, jossa on mukana merkittäviä tuloksiin liittyviä kannustimia. Kannustimien pitää olla oikeudenmukaisia, loogisia ja mielellään henkilökohtaisia. Toistakymmentä vuotta teollisuudessa työskennelleenä olen absoluuttisesti sitä mieltä, että aikaperusteinen palkkaus ilman kannustimia tappaa tunnollisimman ja ahkerimmankin henkilön motivaation. Tähän ei liity laiskuutta, pahuutta tai vilppiä, me vain pitkällä aikavälillä ylitämme riman sieltä mistä aita on matalin. Suoritukseen tai tulokseen liittyvä palkkaus pitää tavoitteen selkeänä ja tavoitteeseen pääseminen antaa onnistumisen tunteen toistuvasti ja luonnollisella tavalla. Suoritusperusteinen palkkaus on myös ehdoton työkalu siirtää työntekijä ja työnantaja samalle puolelle pöytää. Kun tuloksen tekemiseen liittyvä riski jaetaan työntekijän kanssa, pystyy yritys maksamaan onnistumisesta enemmän kun riskiin varatun kustannuksen voi siirtää osittain työntekijän ansioksi.

5.

Molemminpuolinen joustavuus työajoissa ja työtavoissa. On kilpailukykyä parantavaa, jos työtä tehdään reilusti silloin, kun sitä on ja se on kannattavaa ja ollaan tekemättä silloin kun sitä on vähemmän tai se ei ole kannattavaa. Tämä vaatii, että johtaja on omalta puoleltaan joustava ja viestii myös työntekijöille odotusta joustamisesta. Meidän alalla ympäristö elää seitsemästä puoli neljään ja selvää on, että meidänkin on elettävä ympäristön eli asiakkaiden mukana. Ei meillä ole siinä joustamisen varaa, mutta on paljon muita tilanteita ja asioita, joissa on liikkumavaraa. En ole koskaan ymmärtänyt tehdastuotantoa, joka notkuu aaton aattojen iltapäivät paikalla kelloa odottaen. Miksi ei mennä kotiin, koska ketään ei huvita ja tehdä työ sisään edellisellä tai seuraavalla viikolla kun kaikilla on motivaatio kohdallaan. Tiedän, että tätä vaikeuttavat byrokratia ja työehtosopimukset, mutta sillon kun työnantaja ja työntekijä istuvat samalla puolella pöytää ja hengittävät samaa ilmaa, edes byrokratia ei voi estää menestyksekästä työn tekemistä. 

6.

Käytössä älykkäät ja parhaat työkalut. Tässä on paljon soveltamista, mitä tämä eri yrityksissä tarkoittaa. En tarkoita tällä välttämättä viimeisintä teknologiaa, vaikka voi se olla sitäkin. Oli kyseessä sitten IT-ratkaisu, tuotannon työkalu tai laiteinvestointi, yleensä työn tekemistä helpottava sijoitus kannattaa. Ja korostan rohkeutta tehdä investointeja. Laskukaava ilman lukuja on helppo. Kerta investointi vs. toistuva tehostuminen. Näen tämän merkittävänä kulttuuri kysymyksenä. Kun yrityksessä on kulttuuri, että työntekijän tekemiseen sijoitetaan antamalla hänen käyttöönsä mahdollisimman hyvät työkalut, hän voi antaa niiden kautta ammattitaidon kukoistaa. Älykkäillä työkaluilla tarkoitan yrityksen tulevaisuuden suunnitelmiin tähtääviin työmenetelmiin ohjaamista. Esimerkkinä, olemme pienyritys, jolle taloushallinnon, asiakkuuden hallinnan ja toiminnanohjauksen puolesta ei olisi välttämätöntä käyttää niihin liittyviä IT-järjestelmiä niin hierarkisesti, kuin niitä nyt käytämme. Voisimme tämän päivän valossa hieman yksinkertaistaa. Haluamme kuitenkin kerätä vertailudataa jo nyt, että meillä on tulevaisuudessa järjestelmissä historiaa mihin voimme peilata sen hetkistä toimintaa ja päätellä olemmeko menneet eteenpäin, seurata tunnuslukuja ja asettaa uusia tavoitteita. Kasvutavoitteet asettavat meille tarpeen ottaa älykkäät järjestelmät käyttöön ja se tekee meistä, siis työntekijöistä ammattilaisia, koska järjestelmät ohjaavat heidät toistamaan rutiinit samalla tavalla ja pitävät sisäisen toimintatavan selkeänä, jos työkalut on valittu oikein. 

 

Nämä kuusi tiivistettyä asiaa nostan työsuhteen kehittymisen moottoriksi. Asioita on tietenkin muitakin ja suurin osa vielä yksilöllisiä. Toinen turhautuu, jos uraputki ei ole selkeästi määritelty ja näkyvissä. Toinen taas ottaa jalat alle kun kuulee ajatuksenkin kasvavasta vastuusta tai uudesta tehtävästä. Työsuhteissa työntekijän yksilöllinen tunteminen antaakin parhaan konsultaation siihen, miten suhteessa tulee toimia.