Vaaralliset supervoimat

Podcast

Blog

Henkilöbrändit ovat nykyaikaa, tai ainakin nykyaikainen sana vanhalle ajatukselle tulla julki omilla kasvoilla ja edustaa jotain omaa toimintaa, arvoa tai asiaa. Joskus ajatus voi tuntua ristiriitaiselta, sen kultaisen säännön kanssa, ettei liiketoiminta saa henkilöityä liikaa ja tulla riippuvaiseksi yhdestä henkilöstä, kuten yrityksen omistajasta. Ristiriitaa ei kuitenkaan ole, koska kyseessä on kaksi eri asiaa. Henkilön brändäys tuo yleensä lisäarvoa liiketoiminnalle tietoisuuden, vaikutusvallan tai uskottavuuden lisääntyessä. Brändäys kohottaa siis nykyistä tai tulevaa liiketoiminnan mekanismia, mutta brändi ei ole itsessään se mekanismi. Tämä jakso ei puhu brändäyksestä, mutta halusin nostaa sen esiin tässä alussa, ettei nämä kaksi asiaa sekoitu keskenään. Puhutaan siis henkilöitymisestä, jota vastaan yleisesti kaikki argumentoivat ja syystäkin. 

Henkilöityneessä yhtiössä liiketoiminnan mekanismi on yksittäisen henkilön sisällä. Hänen osaamisessa, ajattelussa tai asemassa. Usein uskotellaan, että pienissä yrityksissä henkilöityminen on sallittua, koska muuta mahdollisuutta ei ole. Jos yrityksellä on vain yksi omistaja, joka samalla on myös ainoa työntekijä, voiko olla muuta mahdollisuutta kuin henkilöityä? Toisaalta oman kokemukseni mukaan usein suurissakin yhtiöissä tiettyä asiaa hoitaa vain yksi henkilö. Ei monta henkilöä päällekkäin. Vaikka vertailu ei ole ehkä täysin tasaveroista, tilanne ei välttämättä ole niin erilainen ja pakon sanelema kuin sen yhden tai muutaman työntekijän yrityksessä ajatellaan olevan. 

Avainsanoja henkilöitymisen estämiseksi tai siitä irti pääsemiseksi ovat siirtäminen tai monistaminen. Paras keino selvittää ongelmaa, siis henkilöitymisen laajuutta on listata yrityksen operatiiviset toiminnot ja kokeilla pieni ja maltillinen osa-alue kerrallaan ulkoistaa se määräajaksi tai siirtää vastuu hetkeksi toiselle työntekijälle. Kun jonkin toiminnon joutuu perehdyttämään ulkoiselle palveluntarjoajalle tai yrityksen työntekijälle, silloin automaattisesti dokumentoituu ne keskeiset asiat, jotka toiminnon suorittamisen kannalta on välttämättömiä. Jos et pysty listausta tekemään ja luovuttamaan sitä, sinulla on ongelma, jota kutsumme henkilöitymiseksi. Hyvä keino tehdä tämä luonnollisessa tilanteessa on esimerkiksi loma-aika. Perinteisesti yrityksissä osa toiminnoista loppuu lomakaudella, mutta silloin voisi olla hyvä paikka harjoitella ja pyrkiä rakentamaan ohjeistus, perehdytys tai toimintamalli, jonka avulla joku voisi ottaa vastuun tekemisestä. Samanlainen harjoituskenttä voi olla ruuhkapiikit, jolloin on taloudellisesti turvallista monistaa toiminta hetkeksi vaikkapa alihankkijan avulla. Näin syntynyt tapa siirtää tai monistaa toimintoja synnyttää luonnollisia rakenteita, jotka estävät henkilöitymistä. 

Muutama esimerkki omasta liiketoiminnastamme. Jäsentelin myyntiputken vasta visuaaliseksi esitykseksi, kun aloin ostamaan myyntipalveluja ulkoiselta palveluntuottajalta. Meillä oli sitä ennenkin myyntiputki, mutta se oli tallennettu minun pääni sisälle. Nykyinen tallennuspaikka on yrityksen palvelimella ja kun palkkasimme lisää myyntiresurssia, se oli helppo avata ja esittää, eli siirtää.
Urakoinnissa pyrimme jatkuvasti myymään yli oman työntekijä resurssin. Tai toisin sanoen minulla on jatkuva resurssin vaje henkilöstössä ja käytän vajeen paikkaamiseen alihankkijoita tai väliaikaisia työntekijöitä. Se on tietenkin taloudellisten riskien kannalta suotuisaa, mutta samalla joudun monistamaan toimintaa, perehdyttämään ja luomaan ohjeistusta ja prosesseja, että kumppanit suoriutuvat tehtävistä yhtä hyvin kuin omat työntekijät, joille kaikki on tuttua ja selvää. Tämä ulkoistetun resurssin käyttö antaa aidon syyn kehittää sisäisiä prosesseja sellaisiksi, että ne ovat siirrettävissä tai monistettavissa ja laajentaa sidosryhmäverkostoja, jotka ovat meidän varmuuskopiomme toiminnasta.
Jos siis osaat istuttaa puun, hoitaa sitä ja myydä sen hedelmiä, toiminnalla itsellään ei vielä ole liikearvoa. Voit istuttaa paljon puita ja saada puut tuottamaan. Eli liikevaihtoa ja tuottoa voi syntyä, mutta mekanismi asuu sisälläsi. Kun sinä et enää istuta ja vanhat puut kuolevat, myös tuotto loppuu. Sen sijaan, jos luot systeemin, jossa jokainen yritykseen tuleva oppii opettamaan, miten puu istutetaan ja miten hedelmiä myydään. Ei siis vain istuttamaan ja myymään vaan opettamaan istuttamisen ja myynnin, silloin mekanismilla on vahva liikearvo. Liiketoiminnan arvo muodostuu, ei yksin istutetuista puista ja niiden hedelmistä vaan tavasta monistaa tietotaito. Sitä kutsutaan goodwill arvoksi.

Yrityksemme saa usein hyvää palautetta niistä asioista, jotka koen omana henkilökohtaisena vahvuutena. Se saa minut tuntemaan, että tässä olemme hyviä ja alan voimaan hyvin ihastellessani asiaa mitä palaute koskee, eli omaa erinomaisuuttani. Kauhukseni olen huomannut, että niissä asioissa kehittäminen, monistaminen ja siirtäminen usein loppuu. Hyvä palaute saa aikaan itseriittoisuuden tunteen. En puhu hyvää palautetta vastaan. Sisäinen kritiikin kadotessa minusta tulee tyytyväinen. Palaute hivelee mieltäni, koska se korostaa supervoimiani. Henkilökohtaiset supervoimat ovat vaarallisia. Ne voivat auttaa liiketoimintaa ja luoda pohjan kulttuurille ja menestymisen koodille, mutta henkilökohtaisilla supervoimilla ei ole liikearvoa ellen pysty monistamaan tai siirtämään niitä systeemiksi yrityksen sisälle, niin että muutkin voivat omaksua ne. Samalla tavoin kenellä tahansa yrityksen työntekijällä voi olla ominaisuus, jota yrityskulttuurissa ei osata monistaa, ja joka on kuitenkin keskeinen toiminnan ja menestymisen kannalta. Se on yhtä vaarallista, kuin yrittäjän oma erinomaisuus. 

Jos superviittaa sopii vain yhden ihmisen päälle puettavaksi, sen liikearvo on nolla.